完善预控体系 持续夯实基础 开创安全质量标准化工作新局面

ceshi

北京国华电力有限责任公司是神华集团公司的全资子公司，成立于1999年3月11日。注册资本42亿元人民币，管理资产总值390亿元人民币，运营机组容量达696万千瓦。
    实践中我们深切地感到，作为一个独立的发电企业，无论它的体制如何改变，但安全第一的思想不能改变；各级公司总经理安全第一责任者的责任不能改变；强化安全生产工作的力度不能改变；依靠群众搞好安全生产的传统不能改变。为此，公司自成立以来，我们就牢牢树立起了“安全为天”的思想，将安全生产视为企业生存与发展的基础，坚持安全质量标准化工作不动摇，不断完善预控体系，持续夯实基础。
    五年来，国华电力不断总结安全质量标准化工作的经验和教训，积极引进了与国际接轨的管理理念、管理方式，广泛吸纳国内有效的管理方法，成功地建立了一套适合本企业的以风险预控为核心的安全质量标准化体系，同时继续发挥安全性评价、技术监督、落实安全生产责任制、开展无渗漏活动等优秀的传统管理方法的作用，以保持管理上的连续性。经过几年来的不懈努力，取得了较为理想的效果。
    截止到今年10月底，完成发电量320亿千瓦时，新投入运营机组为180万千瓦，发生非计划停运（简称非停）1.25次/台，营运的16台机组中有5台未出现非停。杜绝了人身重伤及以上事故及职业病例，消灭了人为事故，一般设备事故次数3次，同期比历史最好水平的2003年台均降低0.65次，生产和安全指标都达到了历年最好水平。
    下面我着重谈谈国华电力在安全质量标准化工作中的一些体会。
    一、初步构建了具有国华特色的安全质量标准化管理体系
    从管理上看，国华电力的安全质量标准化工作经历了三个阶段。
     1、标准化工作的初级阶段（1999年-2000年)此期间安全生产情况较差，生产秩序相对混乱，仅2000年就发生事故36起，其中重大事故２起，机组非停年台均5次，人身事故3起。
    这个阶段工作重点是设备治理及建立健全制度，管理的重点是落实责任和强化生产考核。生产管理沿用的是电力系统传统的安全文明生产双达标、创一流、设备安全性评价等管理手段，这个阶段的目标是百日安全长周期个数，连续安全无事故记录，降低非停次数。改变安全生产被动局面迫切需要安全生产工作规范化、标准化。
     2、标准化工作体系建立阶段（2001年-2002年)2001年安全质量管理进入制度化阶段，随着安全生产形势逐步好转，管理的重点是强调规范管理，制度化运行。
    为了进一步夯实安全基础，持续提高质量标准，公司及时引进了南非NOSA五星风险管理系统，着手建立安全质量标准化体系，加速了安全质量标准化管理与国际接轨的步伐。
    3、标准化工作体系完善阶段
    2003年，国华的部分机组运营指标达到了国内较好的水平。生产管理进入了一个追求长期稳定的阶段。随着公司大容量运营机组迅速地增加和营运发电公司的增多，给安全质量标准化管理体系提出了新的要求，国华借鉴了国际先进的管理理念和方法并与国内传统的管理相结合，建立起了适合国华电力发电业务管理的平台，即《发电管理系统》，目的是用统一的管理平台来解决各独立发电公司跨地域管理的难题。
    2003年３月，在持续提高NOSA五星安健环管理水平的基础上，国华开始推行《发电管理系统》试行版，这个管理系统成为国华安全质量标准化工作的核心和依据，它包括13个子系统、72个制度，48个通用标准。涵盖了发电业务中的安全管理、设备管理、检修管理、运行管理、项目变更管理、危险物品管理、紧急应变与关注公众管理、评估和改进管理等内容。实现了用管制度来代替传统的管事，用程序来代替过去的习惯，用后评价来代替审批是这个阶段中管理方式的主要变化。至此国华安全质量标准化从制度化走向体系化管理、系统化运行。
    二、发电管理系统及NOSA五星安健环风险管理系统推动安全质量标准化工作
    目前，国华发电管理系统已经成为国华电力公司发电业务管理平台，NOSA五星安健环风险管理系统作为该平台的重要支撑文件共同构筑了国华电力安全质量标准化体系。
    关于该体系主要谈两点：
    第一点，建立发电业务管理平台遵循的基本原则：
    1.统一性原则。用统一、先进的管理制度系统对各发电公司实施有效管理。减轻各单位自行建立管理系统所带来的重复劳动，较好地解决了安全生产管理各自为政、水平参差不齐等问题，实现跨地域统一管理。
    为更好地达到统一性原则的要求，我们聘请各界专家参与体系的完善工作，将国内外、行业内外以及系统内各厂好的想法和做法不断充实到系统中来，这实际是发挥集团的优势，实现所谓优势“克隆”。系统及制度的检查、评价也有统一的标准，并定期进行统一的外部评审，公司通过用对过程、结果的监督评价达到目标管理。
    2.闭环管理原则。有章不循是国华电力传统弱项。为此，将系统中每一项制度都设计成闭环的程序，只要认真执行制度实际上就实现了闭环管理；发电管理系统中的评估与改进子系统则保证了整个发电管理系统自我完善的闭环。
    3.程序化原则。实践中通过管理体系运行，一是用科学的程序规范安全质量管理和员工的行为，取代传统的靠个人经验管理的做法。二是通过程序保证系统按时、按标准持续完善。
    4.兼容性原则。管理系统继承了国内优秀传统管理方法，不断吸纳国际上先进的管理理念和管理手段。兼容性的难点是整合，由于目前整合工作刚刚开始，兼容性的优势还远未达到最佳状态。
    5.持续改善原则。通过员工和专家广泛参与系统的执行、评审和修编，不断地引入新理念、新方法持续改善系统，以保证其实用性、先进性和有效性。我们规定了每隔一两年修编一次，主要将使用中发现的问题及时加以修正，将在此期间国内外先进、适用的管理理念及管理方法吸收进来。
    第二点，国华电力NOSA五星安健环管理体系的建立。
    NOSA是“南非职业安全协会”的英文缩写，现特指企业安全、健康、环保管理系统，其中文名称是“诺诚”。目前，NOSA的安健环理念已逐渐被越来越多的人们所接受，并在全世界许多国家和地区得到推广。
    规避人为原因导致的风险是安全质量工作中的重点，为此我们全面建立并实施了基于风险的国华五星安健环管理系统，它是在南非NOSA（CMB253)版本的基础上，经过了在三年的推行实践中逐步完善，有机地融入了电力行业的先进管理经验和成果，增加了以全面提高设备管理水平为核心的品质管理理念形成的。它构筑起规避人为风险的长效机制，其最大特点是较好地体现了以人为本的思想，使我们所进行的每项工作都要顾及安全、健康和环保。在它的５个单元、72个要素中，体现出了对员工的关心和对环境的关爱。它的评审程序针对性强，可有效解决有章不循问题。特别是其核心理念，有利于各方面管理工作的开展。国华电力正是看中了NOSA的这些特点，在所属企业推行NOSA管理系统，全面规范、改进企业安健环管理，以求更有效地保障企业员工的职业健康与生命安全，在生产经营中最大限度地降低对环境的影响，进而提高企业无形资产价值，增强企业的市场竞争能力。
    国华公司NOSA五星安健环管理系统分为三个阶段：
    第一阶段：2001－2002年，此阶段特点是机械地“做NOSA”，在试点推行的基础上，采取强制措施推行，目的是取得经验，全面推广。此时员工被动参与，部分员工甚至有反感情绪。
    主要工作是对推行骨干进行NOSA管理系统的集中培训；制定安健环政策；明确员工责任及参与方式；进行风险预控；制定标准及目标；制定公司的安健环计划；开展基准评审。
    此时安全质量管理是在制度层面上，做风险控制的具体工作，虽然取得一定成绩，但没有形成风险的闭环管理。形式多于内容。
    2002年公司开始组织月度安健环例会，各发电公司通过视频交流安健环推行经验；通过组织安健环知识竞赛、工作坊、参加境外安健环活动周等培育安健环文化，推动全员参与。风险管理开始了体系化运行。
    第二阶段（2003年）：建立统一的NOSA五星安健环管理标准，风险管理强调系统性。员工的思想观念实现了从“要我安全”到“我要安全”的转变。
    在总结大量推行经验的基础上，融合电力行业安全管理方法，编写了《发电企业NOSA五星安健环管理系统企业标准及基本要求》（试行）版，并在公司系统内全面实施。
    这一阶段的主要措施是加大领导层的推动力度，每季度由国华公司总经理主持召开安健环委员会，各发电公司等基层单位行政正职、公司各部门经理参加，解决推行中具有共性的重要问题，确定推行重大举措。
    同时，通过组织安健环品质周等活动，进一步培育安健环文化，调动全员参与的主动性。
    第三阶段：实现系统整合，把NOSA五星安健环管理融入日常工作，员工积极推动管理实践，逐步实现安健环文化管理。
    NOSA管理实践策略是从推行转入自主实施，各发电公司自主确定年度安健环星级目标。
    公司开展全范围内的安健环品质活动周及“百日安全”活动，通过生动活泼、寓教于乐的讲座、安健环工作坊、研讨会和每周安全日等活动，开拓员工视野，丰富安健环及品质管理知识，推动全员参与，把安键环及品质管理理念植根于员工思想深处，把风险预控理念融入日常工作和业余生活之中。
    几年来的管理实践告诉我们，提高安健环品质管理绩效的重点和关键是转变参与者观念，丰富安健环品质知识，精心培育安键环品质文化，推动参与者把安健环品质管理融入到日常工作之中，时时事事能体现风险管理意识，从而提高企业核心竞争力。
    目前国华电力有两家营运发电公司进入五星级，其他营运发电公司及力源检修公司均获四星级，新投产的发电公司计划年底前完成NOSA基准检查。
    国华电力公司引进和推行NOSA安健环管理，在短短的三年的时间里，大大提高了各发电公司在安健环管理方面的绩效：传统安全管理在员工职业安全健康管理方面的不足得到有效弥补，人身安全管理水平有了质的飞跃。公司连续三年实现了生产、基建无人身重伤及以上人身事故和职业病例目标；全员环保意识进一步增强。不仅表现在厂容厂貌发生了巨大变化上，各公司“四不一再”(烟囱不冒烟；厂房不冒汽；废水不外排；噪声不扰民；灰渣再利用)环保目标也正逐步变为现实；公司抵御风险的能力显著提高。设备事故逐年大幅度下降，公司各发电企业在电网中的信誉空前提高。2000年公司共发生事故36起，其中重大事故2起，人身事故3起。2001年发生一般设备事故21起，其中重大事故1起，2002年发生一般设备事故15起，2003年发生一般设备事故10起，杜绝了重大设备事故，安健环品质管理绩效可见一斑。
    更重要的是带来了管理模式上的转变：由注重经验，关注“人为错误”转变为重视风险管理及提高人员安全意识；由被动反应式、“救火式”、“处方”式的事后管理转变为主动式、可知可控、先知先觉的前瞻性管理；从基本上没有系统，依靠规章、制度或仅有制度但不成体系的初级标准化管理转变为以风险管理为主导，闭环管理为手段，关注风险的预控，瞄准国内外最佳水平，实现自我监管、不断改善的有系统、有制度，成体系的管理。
    同时较好地培育了公司全员安健环品质文化，其于细微处体现了“坚持诚信，注重业绩，规范管理，拥抱变革”的国华企业价值观。完全丰富了“以人为本，团队精神，岗位责任，健康环境”企业文化内涵，使国华公司“自我加压的负责精神，精诚团结的团队精神，爱岗敬业的奉献精神，追求卓越的创新精神”等企业精神得到弘扬。
    NOSA的推行给国华的安全管理带来了风险预控的理念，产生了诸如安全工作分析卡、风险预控单、安全工作观察等有效的工作方法。这些方法促进了国华电力管理水平的提高，也给完善安全质量标准化体系带来了新的思维。在事件管理上，从以“事后三不放过”为主到侧重“未遂管理”，目标是通过管理未遂来控制事故；在可靠性分析中，从以统计、分析已发生的“机组非计划停运为主”到重点分析缺陷与机组非计划停运的内在联系，通过预防和消除设备缺陷来逐步实现“拒绝非停”的目标。
    NOSA强调全员参与及对员工的关爱和保护，提高了员工的安健环意识，调动了他们的主动参与积极性。有力地推动了安全生产工作实现五个转变，即“从人治向法制的转变”，“从被动防范向源头管理的转变”，“从集中开展安全生产整治向规范化、经常化、制度化的转变”，“从事后查处向强化基础的转变”，“从以控制伤亡为主向全面做好职业安全健康工作的转变”。正像员工自己所说:“实践NOSA五星管理体系，我们员工是最大的受益者”。
    三、持续完善安全质量标准化体系，追求长治久安
    随着体制改革的深化，发电侧企业的竞争日益加剧，国华电力必须持续完善风险预控体系，不断地提高自己的管理水平，实现长治久安，才能取得更大的发展。我们清醒地看到目前存在的问题和差距。今后国华电力的生产管理在持续完善安全质量标准化平台的基础上要做好以下几个方面的工作：
    1、全面实施并不断完善现有的安全质量标准化体系，在优化整合管理系统的基础上，细化设备的定期维护制度和维护标准，建立标准的设备大小修管理的模板，继续完善和推行检修文件包，预控设备风险。
    2、在现有信息资源的条件下，强化国华的信息系统与安全质量标准化体系的密切结合，以信息化促进安全质量标准化工作规范化；进一步推动信息技术在标准化管理中的广泛应用，实现标准化工作向高标准、系统化方向发展。开发好BFS  等先进的管理软件，推行和完善以BFS  为核心的设备管理，优化各项生产管理的流程和环节，运用BFS  先进管理手段进行缺陷管理、点检工作、两票管理、项目管理、设备档案等等。
    3、完善生产中的定期工作，使安全质量标准化工作向深层次迈进。不断摸索经验，保证定期工作有效，及时完善运行、检修、点检、维护等等方面定期工作的内容。
    4、搞好星级班组建设，推动基层人员的安全质量工作标准化的水平。
    5、向安全质量工作标准化管理标杆看齐，寻找自己的不足，在积极向同行学习和交流中提高水平。
    总之，国华电力公司将坚持“安全为天”的方针不动摇，认真贯彻落实国家安全生产方针，坚持扎扎实实抓好各项基础工作，我们将认真总结国华电力安全质量标准化工作的规律和特点，虚心学习外单位先进经验，持续完善安全质量管理体系，真正将安全生产这块企业生存与发展的基石铸牢。